Faktoren erfolgreicher Personal­entwicklung

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Eine einzelne schwarze Spielfigur steht getrennt von einer Gruppe roter Spielfiguren.

Warum das Engagement der Führungskräfte den Erfolg der Personal­entwicklung bestimmt

Ob eine Maßnahme zur Personalentwicklung in einem Team erfolgreich ist, hängt von vielen Faktoren ab. Ein wesentlicher ist dabei das Engagement der Führungskräfte. Wir berichten Ihnen in diesem Beitrag aus der Praxis, erklären, wieso die Mitwirkung der Führungsebene in der Personalentwicklung so wichtig ist und zeigen, wie Sie diese Mitwirkung in Ihrer Organisation einfordern.

Erinnern Sie sich an Ihren letzten Team-Tag: Sie haben die gesamte Abteilung zusammengeholt. Sie haben eine:n tolle:n, engagierte:n Trainer:in gefunden. Sie kennen die Probleme der Abteilung und haben die Inhalte punktgenau auf das Team abgestimmt. Und trotzdem: Bei Fragen herrscht betretenes Schweigen, die Teilnehmenden schauen auf den Boden oder in ihre Smartphones. Die Gruppenaufgaben kommen – wenn überhaupt – nur schleppend vom Fleck. Was ist denn nur mit allen los? 

Aus langer Erfahrung unserer Trainer:innen und Moderator:innen im Institut für Verhaltensökonomie wissen wir, dass so ein Zustand verschiedene Gründe haben kann. Im Folgenden wollen wir eine mögliche Ursache durchleuchten – und dazu müssen wir unseren Blick in die Ecke des imaginären Schulungsraums richten und auf die dort mit verschränkten Armen sitzende, desinteressierte Führungskraft.

Die Führungskraft als Leuchtturm des Teams

Es ist für die Durchführung von erfolgreichen Entwicklungsmaßnahmen enorm wichtig, dass sich die leitende(n) Person(en) aktiv beteiligen. Führungskräfte strahlen auf ihre Teams ab. Unsere Erfahrungen, aber auch wissenschaftliche Studien belegen, dass eine negativ eingestellte Teamleitung nur zu oft den Tenor einer Veranstaltung bestimmt.

So belegt unser Institutsleiter Prof. Dr. Stephan Buchhester in seiner Abhandlung „Der Einfluss von individuellen und organisationalen Faktoren auf den wahrgenommenen Weiterbildungserfolg“ den

„unmittelbare[n] Zusammenhang zwischen der Einstellung der Mitarbeiter zu Weiterbildungen und den Einstellungen [ihrer] Vorgesetzten“.

Buchhester, S. 115

Dies zeigt sich auch in der nachfolgenden Abbildung. Daraus leitet sich, so Prof. Buchhester, aber auch die Verantwortung der Führungskraft ab: Der Erfolg von Weiterbildungen kann demzufolge nur erreicht werden, wenn sich die Führungskraft ihrer „Leuchtturm-Wirkung“ auf die Mitarbeitenden bewusst wird und sich diese zunutze macht.

Abbildung eines Diagramms das Differenzen zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden hinsichtlich der Einstellung zur Entwicklungsmaßnahmen wiedergibt
Quelle: Buchhester, S. 116, Abb. 32

Institut für Verhaltensökonomie – das Schulamt der Personalentwicklung

Was die Mechanismen hinter der zuvor erwähnten Vorbildfunktion sind, das erklärt vielleicht das folgende Beispiel.

Stellen Sie sich eine:n Deutschlehrer:in vor. Die nächste Lektüre steht an und die Lehrkraft haut ein Buch auf den Tisch mit den Worten: „Also meiner Ansicht nach ist das ja Schund, aber das Schulamt schreibt es eben vor!“. Was glauben Sie: Wie viele Schüler der Klasse haben danach noch Lust, sich mit dem Buch zu beschäftigen?

Wir vom Institut für Verhaltensökonomie sind in diesem Vergleich quasi das Schulamt. Allerdings haben wir die Chance, uns aktiv mit dem/der Lehrer:in, also der Führungskraft, über den Lernstoff auseinanderzusetzen. So können wir sowohl das Wissen der Leitungsperson über ihr Team einholen als auch im Gegenzug unsere Vorgehensweise erklären. Und das, bevor die eigentliche Maßnahme zur Personalentwicklung überhaupt anfängt. Aus Erfahrung wissen wir, wie bedeutsam das ist. Klar ist, dass die Schüler:innen oder in unserem Fall die Teilnehmenden der Maßnahme, am Ende selbst lernen und sich eigenständig beteiligen müssen. Dabei gibt es mehr als ein Hürde zu überwinden. Essenziell ist dennoch, vorab die richtigen Weichen zu stellen, damit die Maßnahme überhaupt wirken kann.

Wie wir Führungskräfte in die Personal­entwicklung einbinden

Aber wie genau bindet man nun die Führungskraft aktiv in die Personalentwicklung ein? In der Beziehung zwischen Organisation und Dienstleistenden sollen beide von der Expertise der/des jeweils anderen profitieren, ohne die jeweiligen Kompetenzen anzuzweifeln. Es muss klar sein, das beide das gleiche Ziel haben, und zwar eine nachhaltige Entwicklung der Mitarbeitenden im Team.Aber was geschieht nun rein praktisch? Im Institut für Verhaltensökonomie legen wir stets Wert darauf, vor Team-Maßnahmen in den intensiven Austausch mit der Teamleitung zu gehen. Telefonisch oder persönlich – je nach Umfang auch beides – besprechen wir in der Auftragsklärung die Ziele und geplanten Methoden der Maßnahme. Dabei geht es unter anderem um folgende Fragen:
  • Wo sitzt der größte Schmerz? Was sind die größten Probleme im Team?
  • Welche Erwartungen hat die Führungskraft an die Schulung/Maßnahme? Welches Ergebnis erhofft sie sich davon?
  • Was sind Reizthemen? Gibt es etwas, das eher nicht – oder nicht sofort – besprochen werden soll?
  • Welche Methoden kennt das Team von anderen – erfolgreichen – Personal­entwicklungs­maßnahmen? Welche sind besonders beliebt oder unbeliebt? Gibt es Vorurteile gegenüber bestimmten Techniken?
  • Wie ist die Organisations­struktur des Teams? Welche – offiziellen oder versteckten – Rollen gibt es?

Die Teamleitung im Rollenspiel

Was wir in einem solchem Gespräch abfragen, sind konkrete Beispiele, nicht nur Überschriften. Dass es im Team „Probleme mit der Kommunikation“ gibt, hilft uns als einsame Information wenig. Wir wollen wissen, welche Art der Kommunikation es ist, welche Parteien involviert sind und was das Ziel der jeweiligen Gespräche ist. Deswegen ist es als Personalberatungsinstitut elementar, das Gespräch mit der Teamleitung zu nutzen, um derartige Informationen detailliert abzufragen. Und natürlich auch, um im Nachhinein eine Erfolgskontrolle der Personalentwicklung durchzuführen.Wir involvieren die Teamleitung nicht nur im Hintergrund, sondern auch so, dass es für die Mitarbeitenden ersichtlich ist. Zum Beispiel haben wir in der Vergangenheit die Teamleitung in Rollenspiele oder Gruppenübungen eingebunden. So wird den Mitarbeitenden klar, dass Ihre Vorgesetzte oder Ihr Vorgesetzter die Personalentwicklung unterstützt – und gegebenenfalls auch, dass er oder sie sich auch einmal selbst auf die Schippe nehmen kann.

So profitieren Mitarbeitende von engagierten Führungskräften

Natürlich ist es mit einem gewissen Aufwand und einiger Vorarbeit verbunden, die Teamleitung so stark in die Personalentwicklung einzubinden. Dass es sich dennoch lohnt, zeigt sich besonders gut an drei Themenkomplexen:

Praxisnah arbeiten

Die Schmerzpunkte eines Teams richtig einschätzen zu können, bewirkt oft Wunder. Denn auch ganz kleine Veränderungen können bereits zu viel größerer Arbeitszufriedenheit und Motivation führen, gerade bei praktisch arbeitenden Teams. So sorgte beispielsweise eine Tafel mit den wichtigsten Ansprechpersonen bei einem unserer Kunden für Transparenz – und ein deutlich besseres Arbeitsklima.

Gerade bei Mitarbeitenden, die tief in der Materie stecken, ist Authentizität extrem wichtig. Praxisferne Beispiele etwa können die Glaubwürdigkeit einer gesamten Maßnahme herabsetzen. Mit der entsprechenden Vorarbeit erkennen wir relevante Details zur Arbeit des Teams und können diese in die Maßnahme einbinden.

Eine Person spricht in Gebärdensprache.

Die richtige Sprache sprechen

Die Sprache des Teams – das ist nicht nur im erweiterten Sinn die Mentalität und Herangehensweise der Gruppe, es ist auch ganz konkret der sprachliche Ausdruck. Wenn die Personalentwicklung einen anderen Jargon nutzt als das Team, dann wird sie schlichtweg nicht verstanden. Daher berücksichtigen wir das bei der Gestaltung der Personalentwicklung: Welche Fachausdrücke werden benutzt? Welche Art der Kommunikation sind die Teilnehmenden gewohnt? Wie ist der Tonfall im Team?

Ganz wichtig hierbei: kleinteilig denken. In ein und derselben Organisation kann es ganz unterschiedliche Teamstrukturen und Kommunikationsmuster geben. Nur wer sich intensiv mit dem konkreten Teilnehmendenkreis beschäftigt, trifft auch den richtigen Ton.

Langfristig Qualität sichern

Externe Personal­dienstleistende verlassen das Unternehmen immer irgendwann. Aber auch wir arbeiten nicht nach dem Motto „Nach uns die Sintflut“. Unsere Maßnahmen, das gebietet schon der professionelle Stolz, sollen auch langfristig Wirkung zeigen. Und das funktioniert nur, wenn die Führungskraft an Bord ist. Vorarbeit ist dabei der erste Schritt zur Qualitätssicherung: Nicht zuletzt braucht man die Einbindung der Teamleitung deswegen, weil sie dafür Sorge trägt, dass die erfolgreiche Personalentwicklung anhält. Deswegen versuchen wir vom Institut für Verhaltensökonomie von Anfang an, den Weg für eine langfristige Entwicklung zu ebnen und mit der Teamleitung auch über die nächsten Schritte zu sprechen.

Personal­tentwicklung mit dem IfVoe

Beim Institut für Verhaltensökonomie wollen wir, dass Ihre Personal­entwicklungs­maßnahmen erfolgreich sind – und das auf lange Sicht. In einem unverbindlichen Gespräch besprechen wir gerne konkret mit Ihnen, welche Maßnahmen zu Ihrer Organisation passen und wie wir das Engagement Ihrer Führungskräfte und Teams einfordern können. Das können zusätzlich zu Personalentwicklungs-Seminaren und Entwicklungsangeboten für ganze Teams auch Coachings sein, die einzelne Mitarbeitende allein oder gemeinsam mit ihrer Führungskraft absolvieren. So sichern wir nach dem Konzept der Verhaltensmodulation das gegenseitige Commitment zur Zielstellung ab. 

Referenzen

Buchhester, Stephan: Bildungscontrolling. „Der Einfluss von individuellen und organisationalen Faktoren auf den wahrgenommenen Weiterbildungserfolg“, in: Gust, M./ Weiß, R. (Hrsg.): Praxishandbuch Bildungscontrolling. Bildungscontrolling für exzellente Personalarbeit. Konzepte- Methoden- Instrumente- Unternehmenspraxis, USP-Publishing, München 2005, S.105-119.

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